年入33亿，全靠在非洲卖卫生巾，这对学霸夫妻的算计有多深？

这年头，人人都在喊出海，但大部分人的出海，本质上就是把国内卷不赢的姿态，换个地方，对着一群新韭菜，再表演一遍。听起来是全球化，实际上是内卷的全球化，俗称丢人丢到国外去。

但总有例外，有些人的出海，是真的去开辟新大陆，玩的是真实版的大航海时代。

今天就聊个魔幻的案例。一对70后学霸夫妻，老公是哈工程的，老婆是华南理工的副教授，俩人没去卷芯片，没去卷大模型，而是跑到非洲，靠着卖纸尿裤和卫生巾，硬生生干出了一个年入33亿的商业帝国，现在还要去港股敲钟。

这事儿听起来就像是网络爽文照进了现实，但你把它的底裤扒下来仔细看，会发现里面没有一毛钱的运气，全是算计和狠辣。

每一个成功的背后，都是对人性与商业逻辑的精准拿捏，甚至有点不近人情。

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很多人理解的创业，是找个风口，然后跳进去，期待自己是那头能上天的猪。

但沈延昌和杨艳娟这对夫妻，从一开始就没信过什么风口，他们信的是火山口。别人往人多的地方挤，他们专门找没人去的地方，因为人少的地方，才有矿。

上世纪90年代末，沈延昌放弃了体制内的铁饭碗，一头扎进尼日利亚搞采购。那个年代的非洲，在大多数国人眼里，约等于酷暑、疾病和战乱三件套。但对于一个不想在国内熬资历的东北汉子来说，风险和机遇是同义词。

他在非洲待了两年，没被疟疾干倒，反而带着20万美金的订单和一身对非洲市场的肌肉记忆回国了。

这时候，他的妻子杨艳娟，正在华南理工大学当副教授，研究的是工业工程，每天面对的是图纸、数据和模型。一个在市场一线肉搏，一个在象牙塔里搞推演，这配置简直就是天作之合。

他们没有一开始就想着搞个大新闻，而是在广州小北那个著名的“巧克力城”，租了个民房，干起了最接地气的“对非倒爷”生意。从马灯到瓷砖，什么能卖卖什么，本质上赚的是信息差和辛苦钱。

这种生意模式，很原始，但也很真实。它最大的好处，不是让你一夜暴富，而是让你用最低的成本，去搞清楚一个陌生市场的真实需求和潜规则。

就像打游戏，你总得先从新手村出去，砍几个小怪，才能摸清这个世界的运行规律。

但如果你的目标只是当个倒爷，那你的天花板也就到头了。随着中非贸易越来越热，信息越来越透明，倒爷的利润比刀片还薄。继续干下去，就是给后来者当垫脚石。

沈延明很快就想明白了，当中介是没有前途的。这就像给平台送外卖，无论你跑得多勤快，平台和商家才是永远的赢家，你只是个耗材。

真正的生意，必须自己下场，建立自己的根据地。

于是2004年，他们做了第一个狠操作：在加纳设立分公司，把总部直接插到市场一线。

这还不算完，他们选择的不是加纳的首都，而是那些被国际巨头们用PPT鄙视过的“下沉市场”，也就是小城镇和农村。

这操作在当时看，简直是自讨苦吃。

但用【半佛财经分析框架】里的利益博弈法来看，这叫避实击虚。

一线城市，是宝洁、联合利华这些国际巨头的拳击场，它们在那里打得头破血流，比的是品牌、渠道和资本。你一个初创公司冲进去，跟送人头没区别。

而广袤的下沉市场，巨头们看不上，也够不着。它们的渠道成本太高，管理半径有限，深入到毛细血管是亏本买卖。

这就给森大留下了巨大的战略真空。

他们花了8年时间，用最笨的蚂蚁啃骨头的方式，一个镇一个镇地跑，一个店一个店地谈，硬是在十几个非洲国家，建立了一张密不透风的销售网络。这张网，后来成了他们最深的护城河。

这背后其实是一个残酷的逻辑：你愿意吃的苦，最终都会变成别人过不来的坎。

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如果说建立渠道是打地基，那森大真正起飞，靠的是第二次转型，这次转型，堪称教科书级别的降维打击。

在非洲深耕多年后，这对学霸夫妻发现了一个被所有人忽视，但又无比真实的痛点。

在很多非洲地区，女性的生理期用品，还是破布、树叶，甚至是泥土。这不仅是卫生问题，更是尊严问题。而欧美品牌的卫生巾，价格高得离谱，对当地人来说是奢侈品，不是日用品。

市场不是不存在，而是被价格锁死了。

这时候，大多数商人的想法是，怎么把中国的便宜货卖过去。

但杨艳娟这位工科教授的想法是：为什么我们不能为非洲女性，造一款她们用得起的卫生巾？

注意，一个是“卖”，一个是“造”，一字之差，天壤之别。

“卖”是中国产能的延伸，本质还是倒爷思维。“造”是基于本地需求的创造，是品牌思维。

2009年，他们的自有品牌“乐舒适”诞生了。

这里，杨教授的学术背景开始大放异彩。工业工程的核心是什么？就是流程优化和成本控制。

她带着团队，把卫生巾这个产品，用第一性原理给拆了个底朝天。

非洲天气热，需要透气性，好，保留。吸收能力是核心功能，必须保证，好，保留。那些花里胡哨的包装、为了营销噱头加的各种“芯片”、“精华”，对非洲用户来说有意义吗？没有。全砍掉。

这就像造一辆专门在非洲烂路上跑的皮卡，你不需要真皮座椅和车载冰箱，你需要的是一个皮实耐造的发动机、一个坚固的底盘和四个便宜的轮胎。

最终，“乐舒适”的成本被压缩到了极致，售价只有欧美品牌的三分之一。

这个价格，不是搅局者，是开创者。

它直接创造了一个全新的市场，把原来用不起卫生巾的几亿非洲女性，变成了自己的用户。这不是在抢别人的蛋糕，这是自己烤了一个更大的蛋糕。

当然，光有便宜的产品还不够。

沈延昌紧接着打出了第三张王牌：彻底的本土化。

他在非洲本土建厂。

在非洲建厂？成本高。风险大。管理难。

为什么非要这么干？

因为这才是终极护城河，是把所有竞争对手挡在外面的“物理隔绝”。

在本地建厂，直接规避了高昂的进口关税和不稳定的国际物流，成本优势被进一步放大。同时，雇佣本地工人，创造就业，和当地政府搞好关系，你的企业就成了“自己人”，享受的待遇和纯粹的外国贸易公司完全不同。

这就好比你在一个小区里，天天跟大爷大妈下棋聊天，逢年过节送点东西，那你就是“咱们院里的好孩子”。而那些开着豪车呼啸而过，从不跟人打招呼的，永远是“外人”。

当你的产品是为当地人设计的，工厂是建在当地的，工人是当地雇佣的，你就不是在非洲卖中国货，你是在为非洲人，造非洲人自己的产品。

这时候，你的竞争对手宝洁，就显得非常尴尬。它的全球化标准产品、冗长的供应链、高昂的管理成本，在森大这种“快种快收”的本地化打法面前，就像一头笨重的大象，根本踩不到灵活的蚂...不，踩不到开了高达的蚂蚁。

这不是什么瞎积薄发，这是精密计算后的商业模式碾压。

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如今，森大在非洲有8座工厂，产品成了非洲多个国家的销量冠军，年入33亿，准备上市。

回头看他们的成功之路，你会发现，这里面没有一步是多余的，每一步都踩在商业逻辑的鼓点上。

他们的成功，本质上是三个维度的胜利。

第一，是认知差的胜利。当所有人都觉得非洲是“穷乱差”的代名词时，他们看到了未被满足的巨大需求。生意场上，最贵的不是钱，是对市场的认知。当你的认知领先别人一个身位时，你看到的遍地都是机会。

第二，是模式的胜利。他们没有选择最轻松的贸易模式，而是选择了最苦、最重的实业模式。先建渠道，再造品牌，最后扎根本土。一步一个脚印，把护城河挖得又深又宽。这种重资产模式，前期投入巨大，但一旦建成，就是坚不可摧的壁垒。

第三，是价值创造的胜利。他们的生意，不是零和博弈。他们不是从宝洁手里抢走了多少用户，而是让无数原本用不上卫生巾和纸尿裤的家庭，过上了更有尊严、更健康的生活。他们为当地创造了就业和税收。这种创造了增量价值的商业，才是最可持续，也最值得尊敬的。

这对学霸夫妻的故事，把一个老掉牙的道理又讲了一遍：商业的本质，从来不是投机取巧，而是价值交换。

你解决了多大的问题，满足了多深的需求，你就能赚多大的钱。

当国内的创业者们，还在为了千分之一的点击率优化、为了百分之一的折扣券算法内卷到头秃时，有人已经跳出这个该死的斗兽场，在另一片大陆上，用最朴素的方法论，建起了自己的王国。

这可能才是“出海”这个词，最该有的样子。

不是去复制内卷，而是去创造价值。

毕竟，把复杂问题扒光了给用户看，顺便解决它，才是商业最迷人的地方。

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